摘錄自：天下雜誌電子報 2013/5/14
2013-05-15天下雜誌 522期 作者：熊毅晰
「真正的改變，要十年。」辜成允用十年顛覆台泥六十年舊習，將營收成長撥負為正。他把水泥當手機賣，連年創下逾千億營收，讓台泥登上中國前十大水泥業。
你對水泥產品的印象是什麼？
台泥董事長辜成允正在顛覆你的想像。
四月，辜成允親自領軍，在中國廣東省各鄉鎮，進行了一場為期八天的「遍地開花」行銷活動。
在類似台灣建材行的「檔口」（指大陸鄉鎮的建材批發市集）前，以水泥袋充氣做成的人偶，排排站立。重新設計的水泥紙袋上，多了紅色、白色花朵，而背面則加印了水泥和砂石、清水的使用配比建議。
「中國夢、幸福家園，台泥水泥幫你實現，」手持麥克風，辜成允大聲向圍觀的大陸鄉民，推薦自家產品。
這並不是辜成允第一次上街頭叫賣，十一年前，他在和信電訊董事長任內，也曾幹過這樣的事，只不過那時他賣的是手機。
「誰說水泥不能跟手機一樣賣？你不跟人家不一樣，你就不能殺出一條血路，」坐在中山北路台泥大樓頂樓會客室，溫文依舊的辜成允，慢條斯理講述他對創新的執著。
就是因為這份對求新求變的堅持，辜成允帶領台泥不斷攀登高峰。
去年，台泥營收一一九四．五億元，再創歷史新高，而且是連續第九年創新高。
十年前，二○○三年六月，辜成允臨危受命，接下台泥董座。當年營收約二四四億元的台泥，正陷入前所未有的負成長局面。
但辜成允用一場十年的變革，讓台泥脫胎換骨。對內，他雷厲風行整頓，用講究「精、簡、準」的「鷹式管理」，十年間改變台泥人六十年的做事習慣。
對外，當然就是前進中國。雖是同業中最晚踏進中國，但後發先至，一年當二十年用。
今年才要在中國大陸邁入第十個年頭的台泥，一年產量達六千萬噸，不僅是台灣約一千萬噸的六倍大，也讓它名列中國前十大水泥業者，而且是唯一一家非外資的民營業者。
辜成允憑藉的，就是他的創新經營手法。前年，他砸下四十億港幣（約一五○億台幣），併購香港昌興國際集團的水泥事業。今年四月，他推出「遍地開花」品牌行銷活動，把工業產品當消費品銷售。
究竟，每回出手都在改寫中國水泥業遊戲規則的辜成允，是如何讓台灣第一家股票上市公司、股票代號「一一○一」的台泥，老店新開？以下為辜成允專訪摘要：
問：六月就是你接掌台泥滿十個年頭，有什麼感觸？
答：這一路，的確是風風雨雨。但沒有風雨就不叫經營，所以是寧可有近憂，不要有遠慮。
我這十年最大的感觸，就是我那個時候一直覺得，一家公司的改變，可能三年、五年就可以改變。不過現在十年下來，講老實話，我才看到一些真正的改變。
意思就是說，改變文化，真的是需要那麼久。這讓我體認很深，也了解為什麼，絕大部份的公司改革到最後都失敗。
問：你能舉例嗎？
答：十年前，我們開會是在講兩、三個月前發生的事情。因為資訊、做事的速度，都是慢的，加上文化上，大家也不願意針對人、事檢討，所以可能結帳兩個月以後，才開檢討會。我把它叫做「驗屍報告」。
好比一個人死了，我們過了兩個月的時間，才去搞清楚，他是被車撞死的。
接著，時間慢慢縮短。到第二個階段，我們已能在第一時間發現，是被車撞死，但還是在看著車子來的時候，眼睜睜地被撞死了。
改變「驗屍報告」的陋習
真正的改變，是要看到車來，會跳開，這就要十年的時間。從你不願意去面對那件事，一直到你知道這件事情會把你撞死。
而我們現在正進入下一個階段。就是，車子還沒來，我們已經站在沒車的地方。這是整個思惟模式和運作方法的改變，對於台泥來講，我覺得這是一個很寶貴的經驗。
問：這十年，你為台泥打造什麼樣的文化或優勢？
答：第一個絕對是「創新」。不是說我們把水泥做了什麼創新，而是指在合作的模式、經營的模式、佈局的模式，甚至銷售的模式上，我們都做了完全不一樣的創新。
以這次「遍地開花」行銷活動為例，現在大陸的水泥業，不像台灣已經是一個過度成熟的工業品市場，在大陸那邊，反而比較像一個消費性產品市場。所以，我們就把消費性產品的一些手法，引進大陸，去做水泥的銷售，這也是沒人做過的。
而且在大陸，當地水泥業者擁有更多的資源、人脈，加上很多都有國營背景，我們過去發展，其實是一場硬仗。所以，我們一定要做一些他們不擅長，或是不會做的。
第二，是我們的風險管理。
以大陸佈局為例，我們一開始去的時候，一方面看沿海地區，發展得很快、很好。但相對地，也看到大陸的政策在改變，正從沿海往西南走，所以我們很快就到西南佈局。
互補式佈局 控風險
沿海地區和西南地區的特質，是完全不一樣的。大陸的沿海地區是和全球景氣息息相關，因為開放得早、和全球連動緊密。
但當你有風險管理意識時，你就會想到，不能把雞蛋放在同一個籃子裡。所以我們很清楚，要去找一個區域，它的週期是要和沿海的週期相反的，或是能夠互補的。
第三，是執行力。
執行力是需要多方面的配合，才能發揮出來。譬如，考核和獎勵。基本上，誘導一個行為的改變，沒有賞、沒有罰，那是絕對不會出現改變的，所以我一開始就在做賞罰分明。敢賞、也要敢罰，賞跟罰變得很透明，讓所有人知道，他為什麼被賞或罰。
再來，就是把所有的後勤單位變成一級戰鬥單位。很多公司會覺得，財務、人資、物料、採購，這些都是配合的業務，或因生產而產生的部門。
後勤幫忙省下二十五億
但我們的物料單位，會積極主動地蒐集外面資訊，甚至主動開發更便宜的東西，然後回來跟工務單位、生產單位坐下來研究，為什麼我們不能用？
去年，台泥光是物料和工務部門，協助集團降低成本的金額，高達二十五億元。這也是為什麼，去年很多同業效益都不好，但我們表現還不錯的原因之一。
最後，我還要強調一個，就是「變」。這是我們的核心競爭力，也是我花十年的時間，看到改變的地方。在台泥，今天的我，一定要否定昨天的我。你在別人變以前先變，這樣子，機會來了就是你的。
--原文:天下雜誌電子報
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